クローズアップ
「合理的配慮」という希望
〜人事と法務の交差点から〜
第4回
管理職を孤立させない
〜日々のマネジメントと合理的配慮〜
　2016（平成28）年4月の障害者雇用促進法改正により、事業主には障害のある労働者に対する合理的配慮の提供が法的に義務づけられ、それ以降、働く障害者のみなさんの間では、合理的配慮への期待が大いに高まっているのを感じます。
　第4回はQ&A形式で、職場での労務関係での配慮、日々のマネジメントをになう管理職への支援を通じた合理的配慮について、弁護士の小島健一さんが解説します。
執筆者プロフィール
鳥飼（とりかい）総合法律事務所
弁護士
小島（こじま）健一（けんいち）さん
　人事労務を基軸に、問題社員処遇から組織・風土改革、産業保健、障害者雇用まで、紛争予防・迅速解決を助言・支援。日本産業保健法学会理事など、労働法務・人事労務と産業保健を架橋する諸活動を行う。精神・発達障害者の就労、治療と仕事の両立などの執筆・講演多数。
はじめに
―「対話」を日常に実装する
　前回は、雇用開始時における配慮事項の確認・現場の同僚への周知を検討し、人事が現場の管理職を「二人羽織」のように背後から支えること、産業保健スタッフが医療情報を職場の言葉に「翻訳」すること、配慮対象者にも「できる業務」で貢献してもらう「役割の再定義」が重要であることを確認しました。今回は、その体制を前提として、入社後の日々のマネジメントにおいて管理職が直面する具体的な課題に焦点をあてます。
　そもそも合理的配慮は、入社時に決めた「配慮事項」を守れば完結するものではありません。業務内容の変化や上司の交代、あるいは本人や周囲のコンディションによって、障壁の形は刻々と変化します。この変化に即応するのは現場の管理職ですが、彼らを「配慮の実施者」として孤立させてはなりません。
　前回に引き続き、賛多（さんた）弁護士との対話形式でご説明します。
1 日々の指導における工夫
―「事実」と「評価」を分ける
Q
人事担当者
　「二人羽織」の体制は理解しましたが、実際に管理職が日々の指導で困ったとき、人事はどのように介入すればよいのですか。
A
賛多弁護士
　まず取り組むべきは、管理職の報告から「事実」と「評価」を切り分ける習慣をつくることです。管理職が部下のことを「やる気がない」、「反抗的だ」と訴えるとき、それは行動についての「評価」であって「事実」ではありません。「どのような場面で、どのような言動があったか」を具体的に聞き取り、客観的な事実（事例性）を一緒に整理するのです。事実が見えれば、障害特性から生じる行動の「理由（わけ）」を推測でき、的外れな叱責を避けることができます。
　さらに、注意指導の「伝え方」を管理職と一緒に工夫すること。口頭だけでなく、文字や図解を用いる、指示を一つずつ出す、具体的な行動目標を設定するなど、本人に「伝わる方法」を開発します。その際、「わかりましたか」と抽象的に確認するのではなく、「では、次に何をしますか」、「期限はいつですか」と、本人の言葉で復唱してもらって確認すると、行き違いを減らしやすいです。こうした工夫は、障害のある部下にかぎらず、すべての部下にとってもわかりやすい指導になります。合理的配慮の実践が管理職自身のマネジメント力を磨く――この経験こそが、組織にとっての「投資」です。
　そして見落としがちなのが、管理職の感情のケアです。困惑や苛立ちは自然な感情であり、抑え込ませるのではなく、人事が否定せずに受けとめる場を確保してください。感情を吐き出せないまま放置すれば、いずれ不適切な言動として表面化するリスクがあります。管理職同士の経験共有の場や、産業保健スタッフとの定期的なふり返りも有効です。管理職自身が「弱音を吐ける」心理的安全性が確保されてはじめて、部下に寄り添う余裕が生まれます。人事の否定しない傾聴こそが、現場に「配慮の連鎖」を生み出す確かな起点となるのです。
2 良好な人間関係の醸成
―虐待を防ぐために
Q
人事担当者
　職場での障害者虐待のニュースを目にすることが増え、不安を感じています。虐待を防ぐために、日ごろから心がけるべきことは何でしょうか。
A
賛多弁護士
　厚生労働省が公表した令和6年度の統計では、使用者による障害者虐待が認められた事業所は434事業所、被害を受けた障害者は652人に上ります。虐待の種別では、最低賃金未満の支払い等の経済的虐待が85.0％と最多ですが、暴言、不当な差別的言動などの心理的虐待も依然として少なくありません。
　虐待の背景には、しばしば「指導」と「支配」の混同があります。業務上必要な注意指導であっても、本人の特性を無視して一方的に叱責をくり返したり、理詰めの追及を延々と続けたりすれば、それはもはや指導ではなく、支配です。管理職が自らの感情に気づき、相手の行動の「理由」を想像する力を養う対話型の研修こそが効果的です。日々の指導のなかで「伝わる方法」を工夫することが、結果的に虐待の予防にもつながるのです。
　もう一つ見逃せないのが「無自覚な虐待」です。現場の疲弊が限界に達すると、「あの人のせいで仕事が増えた」という被害感情が蔓延し、無視や排除といった心理的虐待にいつの間にか陥ることがあります。管理職が必要な業務指導を控え、周囲への説明もないまま本人を放置すれば、職場から孤立させることになりかねません。こうした事態を防ぐには、配慮を受けている本人だけでなく、その周囲で業務を分担している同僚の負担にも目を配り、チーム全体の状況を定期的に確認する仕組みが必要です。
3 支援機関等の活用
―「過重な負担」は客観的判断
Q
人事担当者
　社内の工夫だけでは限界がある場合、外部の支援制度をどう活用し、「過重な負担」との関係をどう考えればよいのでしょうか。
A
賛多弁護士
　合理的配慮が「過重な負担」にあたるかどうかは、事業活動への影響の程度、実現困難度、費用・負担の程度、企業の規模、企業の財務状況、公的支援の有無などを総合考慮して判断されます。つまり、公的支援を活用すれば企業の負担が軽減され、配慮の範囲を広げられる可能性があるのです。
　おもな制度をご紹介します。まず、職場適応援助者（ジョブコーチ）による支援事業（※）。独立行政法人高齢・障害・求職者雇用支援機構（JEED）が各都道府県に設置した地域障害者職業センターなどが実施主体となり、ジョブコーチが職場に出向いて、障害のある社員への直接支援と、上司や同僚へのかかわり方の助言などを行います。ただし、ジョブコーチ支援は永続的な支援ではなく、上司や同僚が適切な支援方法を身につけ、職場内に支援体制を構築することに主眼があります。
　また、JEEDは、就労支援機器の無料貸出し（原則6カ月以内）や、障害者雇用納付金制度に基づく各種助成金の相談・支給業務をになっています。
　障害者就業・生活支援センター（通称「なかぽつ」）は、就業面と生活面の一体的支援を行う地域の拠点で、定着支援について企業からの相談にも応じています。
　こうした外部資源の活用は、法的リスク管理の観点からも重要です。O公立大学法人事件の判決（京都地裁平成28年3月29日判決）でも、アスペルガー症候群由来の行動が問題となった大学准教授の解雇事案につき、障害特性をふまえた配慮や援助の不足が重要な争点となり、解雇は無効と判断されました。合理的配慮や専門的支援の検討過程を尽くしたかどうかが、厳しく問われることを示す事例です。
　仮に外部資源を活用しても本人の希望通りの配慮が困難な場合でも、対話を打ち切ってはなりません。過重な負担にならない範囲で実施可能な代替措置を検討するとともに、本人が希望する配慮がなぜむずかしいのかをていねいに説明することが求められます。「過重な負担」の判断は、企業側の主観的な「がまんの限界」ではなく、やるべきプロセスを尽くした後にはじめて認められる「客観的な限界」です。
　現場の管理職を孤立させず、社内外のリソースを戦略的に組み合わせること。それによって、障害者雇用は「特別な負担」から、個人と組織がともに成長する「投資」へと変わっていくはずです。
　次回は、最終回です。配置転換、昇進、退職などの人事において配慮すべき事柄をメインテーマとし、ダイバーシティ（DE＆I）の観点からも、合理的配慮を企業内で進める意義を確認したいと思います。
（第5回へ続く）
参考：厚生労働省「令和6年度使用者による障害者虐待の状況等」（令和7年9月公表）
https://www.mhlw.go.jp/content/11909000/001553553.pdf
なお、この統計にいう「障害者」には障害者手帳未取得者も含まれ、虐待種別は重複計上され得る
※「職場適応援助者（ジョブコーチ）による支援」についてはJEEDホームページをご覧ください
https://www.jeed.go.jp/disability/person/job01.html