定の条件下（入退社予測、昇進昇格予測、昇給予測など）における総額人件費のシミュレーションを行います。次に、高齢社員の個別賃金については、「対外的な競争力と社内的な公平感」の２軸から検証を行います。多くの企業において採用されている「定年再雇用制度」では、再雇用後の賃金は定年前より大幅に下がることが一般的ですが、再雇用者の担当業務は定年前と同一であるケースが多く、モチベーションダウンにつながっています。この点、例えば前述の人員分析で紹介した「中抜け型組織」における高齢社員活用方針との関係でいえば、高齢社員に現役を続行してもらうために賃金アップを行い、同業他社水準よりも魅力的な制度設計を行うことが重要な検討課題の一つとなります。③職場環境分析組織における高齢社員の現状についてダイレクトに調査・分析をしていく手法が職場環境分析であり、ソフト面とハード面に分けて実施していきます。まず、仕事自体に対する高齢社員の満足度を調査する方法がソフト面の分析です。具体的には、仕事のやりがいや職場の人間関係といった、「日々の業務におけるモチベーション」に直接的にかかわる項目について調査を行います。次に、社内制度や就労環境などに対する満足度を調査する方法がハード面の分析になります。賃金・評価制度に対する不満はないか、オフィスなど職務環境に対する不満はないか、能力開発・キャリアアップなどの仕組みは十分か、といった内容について調査を行います。具体的な調査の進め方としては、高齢社員および高齢社員をマネジメントする管理職者に対して、アンケート調査（記名または匿名）および個別面談による聞き取りを中心に実施していく方法が最適です。3ここま明で確、化現す状る分析の三つの手法について紹介をしてきました。それぞれの分析をどの程度実施するかは各社ごとの状況によって異なりますが、相互に関係しあっているため、必ず三つ同時に実施していただくことを推奨します。現状分析を行うことにより、「高齢社員の活躍」を推進していくために何が重要か、何が障害になるのか、といった課題がある程度具体的に言語化できるようになります。また、「時間軸」で課題をとらえられるようになる点も現状分析を行うことの大きなメリットです。ここでいう時間軸とは、短期（１～３年程度の期間）と中長期（５～10年スパンの期間）の両軸で組織の高齢化の問題をとらえる視点と理解してください。なりがちな原因の一つとして、当該問題を時間軸でとらえられていないことがあると、筆者は考えます。前述の人員分析のテーマとも絡みますが、高齢化の進度は各社ごとに異なり、いままさに問題になっている企業もあれば、問題が顕在化するまでに時間がかかる企業もあります。高齢社員対策のフェーズを時間軸で区切ることで、より地に足のついた議論ができるようになります。活用方針を検討していく段階に移りますが、その前に自社の全般的な経営環境について予測をしておくようにしてください。具体的には、市場の将来環境をどのように評価できるか（短期～中長期視点で）、そのなかで（経営戦略として）自社はどのようなポジションを築いていくのかについて、言語化を行います。そのうえで高齢社員の活用方針について検討することで、議論に深みが増し、目標とする姿をより具体的にイメージすることが可能になります。高齢社員の活躍に向けた取組み方針が曖昧にさて、現状分析の後は、いよいよ高齢社員の例えば、ある企業の現状分析の結果として、高齢社員の活用方針を38
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