ものの、体系的な人事制度は整っていませんでした。制度導入当初は60歳を超える高齢社員の人数も少なく、社内的に目立った問題は起きていませんでしたが、ここ数年で全社員に占める60歳以上の割合が20%を超えるなど、顕著に高年齢化が進んできていました。かといって中間層が厚いわけでもなく、また65歳以上の社員の割合が、一般的な企業と比べると多い状況でした。そうしたなか、元々の制度の課題が徐々に顕在化するようになりました。具体的には、定年前と同じ仕事をしているにもかかわらず賃金水準は大幅に低下することと、人事評価なども実施されないため、高齢社員層のなかでもモチベーションが低い状態の社員が増えてきていたのです。B社では今後さらに高齢化が進展していくことの危機感から、抜本的な制度見直しの必要性を感じ、65歳への定年延長のみならず、65歳から70歳までの継続雇用の仕組みについても同時に取り入れる方針を決定しました。（１）65歳への定年延長B社が定年延長を行うにあたって見直した制度内容は以下の通りです（図表３）。まず、定年年齢は60歳から一気に65歳まで引き上げました。雇用体系は正規社員としての雇用（無期）が65歳まで継続されることになります。職務・職責の内容は60歳時点と同様であり、役職者は役職を基本的に継続します。ただし、１年ごとの人事評価結果をふまえ、会社都合により役職が外れる場合もあることが制度上予定されている点は現行の再雇用制度との違いです。等級は60歳時点の等級を引き継ぎ、人事評価も当該等級の基準で行われます。ただし、60歳以降は等級の変更（昇格・降格など）は原則行われない点が特徴です。次に、給与処遇に関しては、年収水準で60歳時点の70%水準とすることを基本方針として制度設計を行いました。60歳時点より減額にはなるものの、基本給、賞与ともに現行の再雇用制度より増額となっており、諸手当に関しては収水準では大幅に増額となります。（２）65歳から70歳までの新再雇用制度え方は現行の再雇用制度と同様であるものの、現行制度よりも処遇はアップさせることと、高齢社員層のモチベーションアップにつながる仕組みを設けること、というねらいを念頭に置いて制度設計を行いました（図表３）。まず、雇用年齢の上限は70歳となり、再雇用後の雇用体系は嘱託社員（非正規）となります。１年単位の契約更新であり、体調面や仕事のパフォーマンスが低調な場合には、更新を行わないこともあります（現行の高年齢者雇用安定法では65歳以上の雇用は努力義務であり、希望者全員を雇用する義務まではないことを前提にしている）。わることもありますが、変わらない場合も、業務量や責任の負担は必ず軽減することを前提に再雇用を行います。役職者は65歳を役職定年とし、特別な事情がないかぎりは役職を外れることとなります。減額となるものの、現行の再雇用制度よりは全体に処遇は上がる仕組みとなっています。基本給に関しては65歳時点より一定割合が減額となりますが、生活給への配慮から下限を設けることとしています。賞与ベースは定額での支給となりますが、対象社員の仕事へのモチベーションに配慮して、現行の再雇用制度では実施していなかった人事評価を実施し、賞与に反映させることとしました。諸手当に関しては65歳時点の支給項目はすべて引き継ぎますが、金額ベースで一定の減額がなされることとなります。らは好意的な意見が聞かれました。定年延長を職務・職責の内容は、65歳時点から大きく変次に、賃金水準に関しては、65歳時点よりはB社の制度見直しに関して、高齢社員層か3065歳以降の人事制度に関しては、基本的な考60歳時点と同額の支給を継続することとし、年
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